某国有企业人才培养以干代训实施方案
2024-12-26
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某国有企业人才培养以干代训实施方案
为认真贯彻集团人才发展战略规划，使人才培养工作正常化、规范
化、制度化，完善人才培养机制，加快人才培养使用，通过制定有效的
人才培养与开发，合理地挖掘、开发培养后备人才队伍，满足集团长期
发展规划对人才的需求，制定本实施方案。一、目标要求坚持“以干代
训、内部培养、滚动进出、循环应用”原则，在所属各单位内选拔一批
优秀青年，经过一段时间的培养和锻炼，纳入集团人才信息库进行备
案。通过集团良好的发展平台，在不同岗位、关键领域着力打造一支精
业务、懂管理，具有一定综合能力的骨干青年队伍，为集团人才计划储
备力量。二、条件范围通过科学判断、合理筹划、慎重甄选，选拔出真
正具有管理和专业潜质的后备人才。凡集团所属企业正式职工，年龄在
35 周岁以下，身体健康，具备较高职业道德和敬业精神，大专以上学历
人员（不限专业），经单位推荐和个人自愿方式参与报名，由集团党群
工作和人力资源部根据报名人条件进行筛选，报集团主要领导审批，最
终确定人员名单，办理“以干代训”工作手续。三、实施步骤为了保
证“以干代训”培养人才的针对性、有效性，按照“技术、能力、素
质”协调统一的人才培养模式，注重综合素质教育的基础上，以提高工
作技能、技术素养为目标，努力培养适应集团当前发展需求，实践能力
强、综合素质高、创新型的实用人才。
1、交流轮岗。在集团不同部门间进行培训工作轮换，主要是使其能
够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况；由轮换
期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三
种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。2、跟踪管理。由党
群工作和人力资源部组织相关部门和推荐单位定期跟进“以干代训”人
员的考评工作，建立跟踪考评记录，纳入人才培养档案。根据实时出
勤、活动分析、工作技能、个人素质等工作进展情况，每季度进行一次
全面评估，确保每位参与者都能在实际工作中得到有效的指导和反馈，
同时也能及时发现并解决存在的问题，调整培养方案，使之更加符合实
际需要。
3、导师制辅导。为每位“以干代训”的员工配备一位经验丰富的导
师，导师不仅要在专业技能上传授知识，更要从职业规划、心态调整等
方面给予指导和支持。导师与学员之间应建立良好的沟通渠道，鼓励学
员主动提出疑问和建议，形成互动式的学习氛围。导师每月至少与学员
进行一次面对面交流，了解其学习进展和遇到的困难，并提供必要的帮
助。此外，导师还负责监督学员的学习进度，确保其能够按时完成各项
任务，并在年终进行综合评价，作为考核的重要依据之一。
4、专项技能培训。针对不同岗位的特点和要求，开展专项技能培
训，如财务管理、市场营销、项目管理等，邀请行业内的专家或学者来
授课，采用理论讲授与案例分析相结合的方式，增强培训的针对性和实
用性。同时，鼓励员工参加各类职业技能资格考试，提升自身竞争力。
对于通过考试获得相应证书的员工，集团将给予一定的奖励，以此激励
更多员工积极参与学习，不断提升自我。
5、外部培训机会。积极拓展与高等院校、研究机构的合作关系，为
优秀员工提供外出进修的机会，如短期研修班、高级管理人员培训班
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